Você provavelmente já perdeu milhas por esquecimento. A companhia aérea certamente não lamentou. Pelo contrário.

A análise dos balanços financeiros de 2025 da Azul, Gol e Latam ajuda a entender por que os programas de fidelidade se tornaram um dos negócios mais lucrativos da aviação. Por trás das milhas acumuladas pelos consumidores existe uma operação financeira sofisticada, baseada na venda de pontos/milhas para bancos e parceiros comerciais, na administração de obrigações futuras e em modelos estatísticos que estimam quantos benefícios provavelmente nunca serão utilizados.

Tudo começa quando uma companhia aérea coloca milhas em circulação. Parte delas é vendida a bancos, que as distribuem aos clientes de cartões de crédito. Outra parte é comercializada para empresas que mantêm programas de relacionamento. As próprias companhias também concedem milhas aos passageiros sempre que uma viagem gera créditos no programa de fidelidade.

A companhia aérea recebe — ou passa a ter o direito de receber, conforme os termos do contrato — os recursos dessa operação. Em seguida, registra esse valor como receita diferida, porque assumiu uma obrigação: oferecer uma passagem ou outro benefício no futuro.

Esse compromisso permanece registrado no balanço como um passivo até o momento do resgate. É nesse ponto que entra um conceito pouco conhecido fora da contabilidade: o breakage.

As companhias incorporam aos seus modelos estatísticos a parcela de clientes que jamais utilizará as milhas acumuladas. Esquecimento, expiração e abandono do programa fazem parte desse cálculo e influenciam diretamente a mensuração das obrigações futuras.

O verdadeiro “pulo do gato” acontece quando a passagem deixa de existir antes mesmo de ser emitida. Se uma parcela dessas milhas nunca for resgatada, a companhia deixa de ter aquela obrigação. O valor registrado como compromisso futuro passa a ser reconhecido como receita, sem que seja necessário abastecer uma aeronave, pagar tarifas aeroportuárias ou transportar aquele passageiro.

Cartões como fonte principal de receita

Os cartões co-branded se tornaram peças centrais desse modelo de negócios. A Latam, por exemplo, afirma em seu relatório financeiro que o Latam Pass é monetizado principalmente por acordos de longo prazo com instituições financeiras, que compram milhas para abastecer cartões co-branded e outros programas de fidelidade. Em 2025, a companhia mantinha nove programas de cartões co-branded e mais de 25 parceiros financeiros em todos os países onde atua.

Essa constatação ajuda a explicar uma crítica recente feita aqui na coluna aos cartões co-branded brasileiros. Enquanto mercados como Estados Unidos transformaram esses produtos em ferramentas para melhorar a experiência do passageiro — com upgrades, créditos para viagens, bagagem despachada, embarque prioritário e outros benefícios recorrentes —, no Brasil eles continuam concentrados, sobretudo, na venda de milhas para bancos. 

Números ajudam a dimensionar esse mercado

No encerramento de 2025, a Gol estimava que cerca de R$ 932 milhões das obrigações brutas relacionadas ao programa Smiles provavelmente nunca seriam resgatadas (cerca de um terço do total).

A Azul divulgava uma estimativa de aproximadamente R$ 959 milhões em breakage utilizado na mensuração de obrigações relacionadas a pontos do programa de fidelidade e bilhetes.

A Latam informa que utiliza modelos estatísticos, desenvolvidos com o auxílio de um especialista externo, para estimar as milhas que provavelmente não serão resgatadas, embora não divulgue o valor correspondente dessa estimativa. O balanço também informa que uma variação de apenas um ponto percentual na probabilidade de resgate produziria um impacto acumulado de US$ 9,6 milhões (R$ 49 milhões na cotação atual) no resultado do Latam Pass Brasil.

Esses números representam estimativas contábeis utilizadas para mensurar obrigações futuras com base no comportamento histórico dos clientes, e não a receita reconhecida pelas companhias naquele exercício.

Esse mecanismo ajuda a explicar por que os programas de fidelidade se transformaram em ativos tão valiosos.

Hoje, eles sustentam um mercado de venda de milhas para bancos, emissores de cartões de crédito e parceiros comerciais, que pagam antecipadamente por um benefício cujo resgate poderá ocorrer meses, ou até anos, depois.

As companhias administram, ao mesmo tempo, obrigações bilionárias decorrentes dessas operações. No encerramento de 2025, a Gol registrava R$ 5,5 bilhões em obrigações relacionadas ao Smiles. A Azul reportava R$ 2,9 bilhões no Azul Fidelidade. A Latam divulgava US$ 280,2 milhões (R$ 1,43 bilhão) em receita diferida associada ao programa Latam Pass Brasil.

É um modelo de negócios singular. O caixa entra hoje. A obrigação pode permanecer por anos. Parte dela, de acordo com estimativas estatísticas adotadas pelas próprias companhias, provavelmente jamais se transformará em uma passagem.

As companhias dependem de consumidores que valorizem as milhas. Esse comportamento sustenta a demanda de bancos, emissores de cartões e empresas parceiras por grandes volumes de pontos destinados a programas de relacionamento.

Seus modelos financeiros também incorporam a expectativa de que uma parcela dessas milhas jamais será utilizada. É nesse equilíbrio entre o acúmulo e o esquecimento que está uma das engrenagens mais importantes — e menos conhecidas — dos programas de fidelidade das companhias aéreas.